一店拖多仓,绿地G-Super只想做透1.5公里客群


来源:第三只眼看零售 作者:张思遥

每当业界提及前置仓模式,朴朴超市、叮咚买菜等品牌总是绕不开的话题,仿佛它们已经定义了前置仓的基本范式。但对于新兴业态来说,属于它的操作可能还具有诸多想象空间。就像如今推出“卫星仓”的绿地G-Super,便是一种区别于当下主流前置仓模式的全新尝试。

绿地G-Super将其前置仓命名为卫星仓,意为围绕恒星门店存在。其主要在门店周边1.5公里范围内选址看仓,使用面积120平方米左右,约有1500个SKU,通过饿了么、美团、京东到家等第三方平台及绿地自有线上渠道为消费者提供到家服务。

绿地商贸集团总经理助理兼零售事业部副总经理王奕比喻称,绿地G-Super卫星仓将会像卫星一样帮助恒星做透它的现有版图,同时也由恒星为卫星提供商品管理、协同运营、流量导入等多方位支持。

对比当下零售企业拓展前置仓的主要类型会发现,它们大多是借助低成本、高性价比的独立仓模式,快速覆盖更多空白区域,例如山姆会员店在上海开设前置仓,便是希望向未开门店区域消费者提供到家服务;或者是在门店内辟出特定区域,类似于杭州联华那样采用“店+仓”模式,目的是提升线上线下一体化过程中的履约效率。

但绿地G-Super放弃依靠单仓来拓展增量市场,而是主攻既有市场,再借助门店基础逐层拓展。这样操作的变革性意义在于,它向业界提出了三个新的思考辩题。

其一,零售企业此前通常以一家2000平方米以上门店覆盖周边3公里客流,但目前来看单一门店最多能覆盖1.5公里到2公里客群,这就解释了绿地G-Super为何借助前置仓模式来加深渗透率。

其二,运营前置仓是否只能依靠输血补贴存活,类似于自建配送团队、补贴拉新等动作该如何运营?王奕表示,以绿地G-Super现有单仓日均8000元-10000元的线上销售体量,他认为没有能力也没有必要自建配送团队,包括提升自有线上平台销售占比后,绿地G-Super也认为应该保留美团、饿了么等第三方平台,最终使其占据25%份额,才有利于维持正常运营。

一店拖多仓,绿地G-Super只想做透1.5公里客群

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